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小企业如何搭大企业的便车

2009/3/15 16:12:31 五星网 浏览: 【字体:
文章导读:一直以来,企业之间的竞争被视为策略的博弈。商业如棋,企业无时无刻不在与同行对弈。    懂得商业博弈论,能在乱麻中理出头绪,知道何时该进,何时该退,哪些计划是臆想,哪些行动是智举,对于身处商战中的企业来说是非常关

  一直以来,企业之间的竞争被视为策略的博弈。商业如棋,企业无时无刻不在与同行对弈。

    懂得商业博弈论,能在乱麻中理出头绪,知道何时该进,何时该退,哪些计划是臆想,哪些行动是智举,对于身处商战中的企业来说是非常关键。商场中的一些小企业究竟有没有机会打败大企业,或是顺搭大企业的便车,获得一定的市场空间?本期讲堂,浙江工业大学的王治平教授就讲述了博弈论在商业战略中的运用。

    价格战的“博弈论”

    博弈论中有个著名的“斗鸡博弈”,说有势均力敌、旗鼓相当的AB两只公鸡相遇时,它俩各有两个选择:进攻或撤退。若两只公鸡都选择了进攻,那么必定两败俱伤;若都选择了撤退,那么它们无分胜负;若A公鸡进攻,B公鸡撤退,那么A公鸡胜利,B公鸡丢了面子;若B公鸡进攻,A公鸡撤退,那么B公鸡胜利,A公鸡丢面子,虽然丢面子,总比两败俱伤的损失要少一些。这时,对每只公鸡来说,自己最好的对策应该是:若对方进攻,我就撤退,若对方撤退,我就进攻。

    在现实生活中,有很多这样的“斗鸡博弈”的例子。

    经典例子就是两家公司为同类产品定价:都高价,都得大利;都低价,都得小利;一高一低,高的完蛋,结果只能都低价。 说到这里,我们已经揭示了商业博弈和其他博弈的根本法则,那就是:向前展望,向后推理,即想清楚博弈各方可能的结果,然后倒着找到对自己最有利的选择。

    价格战和广告战是典型的例子。为了获得更多的市场份额,许多企业和对手争先恐后地降价,并抱着钱往电视台跑,广告“轰炸”得消费者找不着北,结果往往是双方打个平手,市场占有率毫无变化。两家企业双输,真正的赢家是消费者和各个媒体。

    按博弈论的说法,“斗鸡博弈”有两个“纳什均衡”(纳什均衡指的是一种战略组合,这种组合由所有参与人的最优策略组成。即在给定别人策略的情况下,没有人有足够理由打破这种均衡。),也就是你进我则退,你退我则进,自己的行为取决于对方的行为,而且双方都是这样的选择。那么,最后的“纳什均衡”究竟会出现在哪一点,也就是到底是谁进攻谁撤退呢?这时就要看谁使用了“威慑战略”,并使用得更为有效了。

    商战中的“威慑战略”

    所谓的“威慑战略”就是你在对方的面前表现出义无反顾、一往无前的样子,以大无畏的气概威慑对方,对方看你来势汹汹,势不可挡,若他是理性的,他自会知趣地撤退了。所谓“两军相逢勇者胜”,就是这个道理。当然,“威慑战略”也是对等的,一方采用,另一方也会采用,若对方在你的面前表现得比你还勇,你也要考虑撤退,与“愣头青”去拼命是不值得的。

    我曾经读到过一个故事,说在一场战役之后,敌我双方仅余一个士兵狭路相逢了。他们都已身心疲惫,力不可支,但双方还勉强对峙着,枪口对着枪口,目光对着目光。渐渐地,一方的士兵心虚了,发慌了,终于顶不住了,扑通一下跪地求饶,而另一方的士兵双目怒睁的脸上露出了微笑。但是当他吃力地夺过对方的枪支,发现里面根本没有子弹时,他也一下子瘫倒了,因为他自己的枪里其实也没有子弹。

    对商业竞争的主体——企业而言,拥有博弈思维这一点更为关键。中国这个崇尚智谋的国度自古以来就不乏博弈思维,从《孙子兵法》的理论到孙膑著名的“田忌赛马”和“围魏救赵”,都是家喻户晓的经典之作,名著《三国演义》和兵书《三十六计》也都可以算得上是博弈论通俗案例的解说教材。近来众多的企业管理人员都在研习“孙子”、“三国”,就是想从中汲取智谋的营养,以用于商业竞争。

    勇还是不勇,有时并不需要真正的较量,而只需将“勇”的信息传递到对方即可。这样的“威慑战略”不但在战场上有运用,在商场上也是屡试不爽。

    “威慑战略”在博弈中有广泛的应用。在很多情况下,博弈就是比拼谁比谁更有威慑力。威慑是避免冲突的一种战略。它的特征是:通过明确地向竞争者传达或暗示己方有能力及意愿惩罚敌对行为,来说服理性的竞争者。其目的在于争取和平,而非发动战争。它是通过心理压力而非实战来瓦解敌人,赢得战争。它多依赖直觉与情绪来对抗逻辑,并需要有公司的实力作为后盾,以迫使竞争者放弃攻击。正如著名管理学家彼得•杜拉克所说:“孤注一掷的战略必须击中目的,否则所有的努力就会付诸东流。或换一个说法,孤注一掷很像向月球发射火箭,如果时间弧线稍有微差,火箭就会消失在外空中。一旦发射出去,孤注一掷的战略很难再调整或修改。

    威慑战略是防止恶性竞争、避免两败俱伤的一种商业战略,尤其适用于实力雄厚的大型、巨型企业。它主要通过实力说服有理性的竞争者,建立可接受的和平,促使竞争者出于自愿的约束来互相合作,共存共荣。

    一出企业博弈的商业活剧

    对于一些处于劣势的中小企业来说,运用博弈思维,有时也会有“以小博大”的机会,尤其是当竞争中某一方的命运要依赖于其他方时,博弈论会通过系统的方法为其提供策略。

    2001年国内某企业H集团在审视自己的经营业务时,认为国内的“解酒产品”市场不仅有较大的潜力,而且还没有领导品牌,而自己既有产品,又有队伍和经验,还有充足的资金,应该有所作为。于是他们采取了快速撇脂的推广策略,即以优质优价和大规模宣传的方式,在央视等强势媒体投入重金做宣传,并在全国范围内不遗余力地开展招商、终端建设、维护等活动,忙得不亦乐乎。

    此时,一个名不见经传的小对手K公司仔细分析了H集团的思路,权衡了自己的实力和双方的目标、利益、弱点,想出了一个“借梯登楼”的策略——在重点地区实施拦截 。即在某些区域(一般以地、市级为单位)派出推广人员使产品较为密集地覆盖了该区域的终端,零售价较H 集团的产品低一半左右(优质中价),同时在该区域投入一定的宣传,在该区域形成了相对的优势。

    对于H集团而言,K公司顺手牵羊的做法虽然令人如鲠在喉,却也只能眼睁睁地看着而无法还手。因为H集团采取的是大宣传、高价位的策略,它的方案已在全国范围内轰轰烈烈地全面铺开实施,一时不能轻易改变,况且大投入、高产出的设想也使降价成为难以考虑的事,否则损失巨大。这样,H集团巨大的宣传在K公司的经营区域内便成了培育市场的工具,而K公司的地面部队加上有竞争力的价格和区域性宣传,将有可能摄取该区域市场的大部分份额,因此K公司这个策略可谓是攻在H集团软肋上的一击,上演了一幕生动的“智猪博弈”式的商业活剧。

    所幸的是K公司把握住了博弈中利益分配的“度”,即既要搭便车占H集团的便宜,又要在其能忍受的范围内,不过分激怒它,避免出现两败俱伤的局面,所选的几个重点区域既是自己力所能及的,又是符合目标利益的。结果是H集团在大部分地区受益,K公司在某几个区域受益,一时竟形成了一个微妙的“纳什均衡”。

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来源:每日商报 作者:  编辑:8037 返回顶部
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