我们部门，你们部门，都是公司的部门！

    有一家效益不错的公司，运营状况也比较理想，但公司员工的满意度很低，客户部门经常会收到客户的投诉案，反映员工办事效率不高，然而这家公司的管理制度相当完善，究竟是什么地方出现了问题，影响到企业的发展？  原来这家公司内部部门众多，沟通不畅，导致公司的整体效率低下。

    目前，由于众多企业的组织结构都趋于扁平化，这使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调不畅，很多部门存在着重复劳动，付出了相当高昂的运行成本，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。 越来越多的企业受到跨部门沟通这一问题的困扰。

    那么，如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢？造成跨部门沟通如此高昂的成本原因何在呢？ 近期，浙江万泰/知识经济俱乐部“三实培训”课堂，邀请了高级培训师邱明俊，为大家解读当前跨部门沟通的解决之道，邱明俊强调了“沟通的魅力”。

    1、大家换个部门老总当当  就学会为别人考虑了

    在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也就是应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处，这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。

    那么，企业能为员工的换位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件进行跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职！80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请有业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。

    2、沟通说白了   就是怎么说话 说什么话

    企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。

    部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象面谈。现在很多企业的部门都是块状管理，各自为块，部门经理们很少“互访”，用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈，很多人会说：“我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊？”孰不知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。

    要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，而不能简单直接地把问题端给部门经理，更不能直接端给部门经理的上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是“告状”；即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。

   3、跨部门沟通  永远不要嫌麻烦

    不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

    很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说？”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，你也可以主动去问对方。 除了要跟进其它部门的执行之外，还需关注自己的部门状况。首先要确保与属下之间的信息是完全流通的。要避免这样的事情发生，如有时部门主管之间约定的事情，属下却完全不知情，还在为这事徒伤脑筋；有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了，主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。其次，要跟进属下在与其它部门沟通时是否遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，以便尽早发现问题、尽早解决问题。

    4、企业要有一个  鼓励沟通的氛围

    跨部门沟通还有一个最为明显的障碍是企业缺乏一种氛围，很多企业的企业文化没有鼓励沟通的内容。因此，企业的老板如果想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。

    比如很多员工在企业内部不愿意去沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通而遭受过打击。因此，企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。

    5、调整组织机构  也有利于改善内部沟通

    必要时调整组织机构，有助于改善内部沟通。组织机构的调整与重组，首先是辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实；为了降低沟通成本而实行的重组发生在核心业务逐步健全的成长型公司。

    例如，一家60多人的网络公司，一开始设计人员隶属于业务部，当有另外两个小组开发新业务时（可能成长为业务2部、3部），他们与设计人员之间有频繁的沟通，一时间，“设计人员”成为三个部门竞相争夺的资源，冲突不断，效率递减。这时，就要将“设计”职能独立出来，成立与业务部平行的部门，以利于他们规划和开展工作。

    对于快速成长阶段的公司，以及并购了其他公司或部门的公司主管，能够有预见地改善组织机构，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。

    6、平时可以有小圈子  但部门利益要与公司利益一致

    有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题，但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的，即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。

    为此，应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据，这样便于考核。但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显的不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。