至于人力资源具体的应用，小王可以根据调查等得出的结论，做具体的要求。如今企业的信息化系统软件的可配置性、灵活性都很强，在扩展其它模块上，如：招聘、培训等，升级起来也很方便，人力资源部可以根据自己的需要，改善产品或者改善管理，使之更加与人力资源部门的管理相适应。

　　从这个案例看，企业的最佳策略是先从企业绩效开始，绩效是人力资源和业务部门、财务部门甚至是总经理都有关联的事情，从企业绩效出发，充分考虑企业管理的整体逻辑，如果企业已有ERP软件，应由人力资源部门前牵头，CIO参加，包括企业业务部门的人，对企业绩效做一次深入分析，充分考虑信息化的特点，在原来ERP软件的进行扩充。

　　如果企业现在没有ERP软件，企业也要充分考虑到企业ERP软件应用时的集成问题。人力资源是企业最核心的资源之一，ERP是企业资源管理软件，两者之间是有很大关联，在企业成长的过程中，资源不要孤立。尤其在企业信息化的过程中，集成和整合企业所有资源是未来企业信息化，尤其是管理信息化的主流。

　　企业的最佳策略是先从企业绩效开始，绩效是人力资源和业务部门、财务部门甚至是总经理都有关联的事情。

　　秀才与老农——痛并快乐着的eHR

　　盖学琦 北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问

　　以前读到一则颇有寓意的故事：秀才与老农路上相遇，见老农牵一小牛，便问之，老农回答带之耕田，秀才惊讶，如此小的牛怎能耕田，老农答曰不让其耕它怎会耕？

　　企业的信息化实施也往往陷入这种境地，即到底是通过信息系统的实施解决企业的问题，还是先解决企业的问题再进行信息化实施。

　　如果是质变的矛盾，如管控模式的冲突等，建议先解决企业的管理问题再考虑信息系统固化；如果是量变的矛盾，如信息流不畅等，可以考虑通过信息化提高效率。这过程必须要把握一个原则：信息化只是固化的工具，而不是管理的标尺。

　　建立一套绩效考核体系、薪酬激励制度和人才梯队培养，应是企业的决策层和执行层，基于企业市场竞争态势和自身发展所决定，这不是一套系统便能建立起的规划，软件无法代替决策。

　　因此，企业实施eHR之前，一定要将大部分精力投入到前期规划，分析HR管理问题的本质原因，分析是否满足eHR的先决条件，先谋后动，不能被eHR遮掩住本来的矛盾，使问题的修正复杂化。

　　本案例存在两个主要问题，其一：小王认为通过一系列方法，包括访谈、调查问卷、外部分析等方法找到企业的HR问题，思路是对的，但是，不能行百里者半九十，建议先系统考虑(而不是针对具体问题)并解决这些问题后，再考虑eHR的问题。

　　其二：CIO认为买一套大而全的成熟软件产品，就能解决企业HR的各种特定问题，从技术角度而言是行得通的，但是，企业从来不会因为有一套软件产品，就能解决其背后的管理问题，没有找出问题并且解决问题，只会将矛盾藏得更深。

　　透过现象看本质，企业的HR问题往往是由多种因素合力导致的结果。

　　岗位缺乏系统设计

　　首先我们要问，岗位应怎样进行设计才可以说是系统的设计？因为顾问的工作关系，我们接触到各类企业定义的岗位设计，很多企业的岗位定义和工作职责列写确实很详尽，但工作中却总有无法履行、无处发力或者无法考核的情形。

　　其根本原因在于：缺乏岗位设计的根本依据和标准，为岗位设计而设计岗位，而没有站在企业内、外部环境的角度，去分析应有哪些岗位以及其存在的价值和意义。

　　从企业价值链出发梳理企业内部的各种流程，根据流程环节进一步提炼流程需要处理或控制的点，定义相应的岗位和工作职责，分析其完成工作所需要的条件。

　　简单地概况：即工作的责任是什么、要做什么、如何做、结果如何、需要怎样的资源或条件、有哪些任职资格。最后，根据需要站在环节或流程的角度定义岗位的考核指标。

　　薪酬管理不科学

　　薪酬管理应注意两个方面的问题：内部公平性和外部竞争性；短期和长期的激励效果。

　　关于内部公平性和外部竞争性，我们认为，事物不存在绝对性，因此需要在协调好公司团队内部关系的同时，保证薪酬设计的科学性，设计合理的管理序列、技术序列、营销序列、生产序列和职能序列，并与薪酬设计挂钩。

　　而外部竞争性可能需要专业的薪酬调查机构来研究市场的薪酬数据，能够进行行业、区域、领域等多维分析，根据本企业的市场位置进行合理的百分位值定位。

　　短期激励和长期激励则主要考虑内部和外部两个要素：内部则需要分析哪些序列需要何种激励方式；外部需要分析行业的竞争态势如何，其它公司的激励策略。结合两个方面的分析才能保证企业的薪酬管理，能够在保证企业运营的基础上起到有效的激励作用。